This article is part of a series called Pricing, Pitching & Profitability, written by our team in Germany.

10 Approaches to increase profit

Our team in Germany share 10 approaches to increase profitability as part of our Pricing, Pitching & Profitability series.

Lawyers, alongside other professionals are facing unprecedented pressures to preserve profitability. Long term trends such as the increasing involvement of procurement or the use of e-auctions, that have put pricing and profits under pressure, have been amplified by the impact of the pandemic, which has caused many clients to become hyper-vigilant on costs and cashflow.

 

 To continue reading in English, click here.
 Wenn Sie diesen Blog auf Deutsch lesen wollen, klicken Sie bitte hier.

 

 

 

 

English

We outline 10 approaches that will help to protect or improve profitability.

1. Revenue is vanity, profit is sanity and cash flow is reality

Too many lawyers and other professionals are mesmerised by revenue or hours worked rather than profit and cash flow. The former only provide an indication of busyness, the latter provide hard facts regarding a business’ ability pay its partners and invest in the future. Keeping in mind the old banking adage will help you understand that what matters most is not the headline rate agreed but the effective rate that is received in the bank after all write downs and write-offs. A lower rate accompanied by lower write-offs can be more profitable than a high rate with lots of discounts. This will help improve profitability. In so doing, most find that they actually also improve their client relationships and the quality of the work.

2.There is more to pricing than just the price

Don’t forget that there is more to pricing than just pricing. Pricing starts in the way you manage clients’ expectations. The way you position and market yourself, your firm or your team will significantly impact on what you can charge. Understanding the dynamics of a fee’s life cycle and applying the find, get, set, keep approach to planning will generate compound returns. Investing in good and robust business development will raise not just profitability but also client relationships, the quality of the work acquired and hence job satisfaction.

3.Price without Scope is meaningless

Quoting a price without providing a scope is not just meaningless it is reckless. Clients will often fix on a price and expect substantial extra work to be done at no increased costs – because “it is obviously all part of the instruction”. We find that the more time and effort is spent defining or negotiating the scope of a matter rather than the headline fee rate the more profitable the instruction and the happier the client. If a scope is not defined clearly, clients will always expect to have extra work done for free. Why encourage or allow for this misconception? Scope creep is a great opportunity to renegotiate a fee as negotiation leverage during an assignment is much better for the service provider. But clients also benefit from this approach as they get better cost control. Why give up on this opportunity for mutual benefits needlessly?

4.You are worth more than you think!

Most professionals underestimate the value added they bring to their clients. They almost always price their input and effort and rarely the value of what they bring their clients. No wonder they often under-price. Clients seek a professional’s services because they need them. Only when a client truly has the option between several equally good service providers, who deliver exactly the same work to the same specifications, will price be the sole determinant. As soon as you can differentiate on quality or scope you can differentiate on price.

5.Different clients value different things

Most professionals think that winning work is all about explaining the technical features of their proposal. Sadly, they could not be more mistaken. Most clients are not able to evaluate the quality of the technical work proposed or even delivered– all the clients can evaluate is the quality of the service experienced in the acquisition (also known as sales) phase as well as during a project’s execution. Different clients will value different aspects of your service – design your business development and pitching process to find out what they value and apply these insights to price accordingly.

6.Prices are sticky – beware the impact of discounts

Discounts have a double impact on profitability. The more obvious, but nevertheless often under-appreciated one is the impact discounts have on profit. Given that most professional service firms have high fixed costs, changes to prices are the single most powerful profit lever. Just as importantly however, professionals often forget that once a discount has been granted, clients will expect to receive this discount going forward. Discounting also undermines the standing or credibility of that professional or of the original quote. The message that easy discounting sends is “we did not mean our first fee quote” or worse still, “we don’t believe in the value we deliver”. If discounts have to be given, they should be given slowly and in parts and always in exchange for counter concessions.

7.Saying “NO” is hard to do

Professionals want nothing more than to be busy doing good work. Many clients know this and take full advantage of this desire. Be clear why you want to take on a new piece of work. If it is mostly to be busy – be extra careful. Ask yourself what the new instruction will add to your practice. If clients don’t want to pay your rates than there had better be several, good reasons for taking on the work. These could include reasons such as (genuine) contributions to the growth of your practice or client network before you should consider taking on the work. If there aren’t many or any you are likely to be better off saying NO (politely) and to be looking for clients that do value what you do or can provide you with additional, long term benefits.

8.Input vs. output

Hourly rate-based pricing is an example of input-based pricing. This may be OK when clients always pay for what you have done and if you charge for this work, but clients have become more demanding and sophisticated. Consider exploring ways of pricing that aligns your client’s interests with yours and that provide a link between the price that you want to charge and the value of what you deliver your client. This can include a broad range of issues such as the value of the work delivered, a percentage of the value of the asset at risk even the value of meeting a tight deadline. Although value-based pricing is considered by many to be pricing nirvana for professional service firms it is extraordinarily tough to do and often intensive discussions and explorations with clients – who often don’t know the value of what they are getting or asking for.

9.Fee quantum vs. fee structure

In addition to considering the differences between input and output pricing, applying a mixture of fee structures within an assignment may yield a better all-in fee than a conventional, one-size-fits-all approach. Most assignments have a number of element or phases in which the interests or risk appetite of either side may vary. Take a step back and review an assignment for modules or phases and look for opportunities to price each differently. However – this will only work if you also look at how you execute the work. A blended rate will not, for example be more profitable, if you do not adjust the leverage of the team or degree of delegation of the work. Conversely, if neither is possible (or likely) you should not offer that fee structure. Similar considerations should go into any other fee structure you want to consider.

10.Initial vs final price

What matters most for your profit is not the fee that that you quoted at the start of an assignment but the fee that ends up in the bank. The two are rarely the same. Lots of factors can affect this. Clients also know this and often choose to forget or apply in the sense that they expect more work by the time of conclusion than originally agreed and clients know this. Smart professionals understand this and will sit down with clients in advance to ensure that the changes in fees and scope are managed well from both sides’ perspective. When this is done well relationships are strengthened and profitability is protected.

If you have any questions regarding any of the points we raised above or how to implement these, please feel free to contact:

Ori Wiener, Dirk Eilers and Adrian Raub.

Our team in Germany offers a broad range of consultancy and development services for clients, from leadership transition and change management, to pitching, pricing and profitability improvement as well as client and business strategy implementation. In addition to consultancy services the team can also provide coaching and mediation support.

 

 

 Deutsch

 

Dieser Artikel ist Teil einer Serie mit dem Titel „Pricing, Pitching & Profitability“, geschrieben von unserem Team in Deutschland.

Zehn Ansätze zur Gewinnsteigerung

Anwälte, wie auch andere Berufsgruppen, stehen unter einem so bislang nicht gekannten Wirtschaftlichkeitsdruck. Langfristige Entwicklungen, welche eine rentable Preisgestaltung und Gewinnerzielung erheblich erschweren, sind u. a. der zunehmende Einfluss des Einkaufs und der vermehrte Einsatz von E-Auktionen. Derartige Trends werden durch die herrschende Pandemie noch verstärkt. Mandanten sind verunsichert und achten über die Maßen auf Kosten und Cashflow. Wir skizzieren im Folgenden zehn Ansätze, Rentabilität zu sichern und zu verbessern.

1. UMSATZ IST ZUM „ANGEBEN“, GEWINN IST ZUM „AUSGEBEN“, CASH FLOW ZUM „ÜBERLEBEN“

Zu viele Anwälte und Dienstleister sind stolz auf ihre geleisteten Arbeitsstunden und ihre Einnahmen, anstatt sich auf Gewinn und Cashflow zu fokussieren. Erstere vermitteln lediglich einen Eindruck von Fleiß und Einsatz, letztere hingegen benennen die Finanzkraft des Unternehmens. Es gilt die alte Regel: Man lebt nicht vom Umsatz, sondern von dem, was in der Kasse übrigbleibt. Umgekehrt gesagt: Ein niedriges Honorar, das mit geringeren Kosten einhergeht, kann durchaus profitabler sein als ein hohes Honorar, das mit hohen Kosten verbunden ist. Zudem erkennen viele Kanzleien, dass sich die Qualität ihrer Arbeit sowie ihrer Mandantenbeziehungen spürbar verbessern, wenn sich diese in der Honorarhöhe widerspiegeln.

2.PREISGESTALTUNG IST MEHR ALS NUR DER PREIS

Vergessen Sie nicht, dass zur Preisgestaltung mehr gehört als nur der Preis. Hinter Preis und Honorar steht ein dynamischer Prozess mit immer wieder neu zu beantwortenden Fragen: Welche Erwartungen haben meine Mandanten? Wie positioniere ich mich, mein Team und die gesamte Kanzlei? Diese Dynamik zu verstehen und zu akzeptieren, hat erheblichen Einfluss darauf, was Sie verlangen können. Seien Sie gut vorbereitet im Sinne des Ansatzes „Finden, Bekommen, Behalten“ und Ihre Honorarverhandlung wird erfolgreich sein. Sie investieren nicht nur in eine solide Geschäftsentwicklung und gestärkte Mandantenbeziehung. Zugleich optimieren Sie die Qualität Ihrer Arbeit und erhöhen so Ihre Arbeitszufriedenheit.

3.PREIS OHNE SCOPE IST NUTZLOS

Einen Preis auszuhandeln, ohne den dahinterstehenden Leistungsumfang exakt zu benennen, ist kaum hilfreich, ja sogar leichtsinnig. Nach dem Motto „das gehört selbstverständlich alles zum Auftrag“ erwarten Mandanten oft Mehrarbeit im großen Umfang – jedoch ohne Mehrkosten aufwenden zu wollen. Hier Zeit und Mühe zu investieren zahlt sich immer aus. Der Auftrag wird profitabler und der Mandant fühlt sich fair behandelt. Lassen Sie das heikle Missverständnis, zusätzlich Arbeit unentgeltlich erledigen zu können, erst gar nicht aufkommen. Während eines laufenden Mandats ist „Scope Creep[1]“ eine großartige Gelegenheit, das Honorar neu zu verhandeln. Beide Seiten profitieren: Für den Dienstleister ist der Spielraum nun viel größer und der Mandant behält die Kostenkontrolle. Warum sollten Sie auf eine solche Gelegenheit zum beiderseitigen Vorteil grundlos verzichten?

4.SIE SIND MEHR WERT ALS SIE DENKEN!

Die meisten Anwälte unterschätzen den Mehrwert, den sie ihren Mandanten bieten. Fast immer bepreisen sie lediglich ihren Input und Aufwand, selten den Gesamtwert dessen, was sie ihren Mandanten tatsächlich bieten. Kein Wunder, dass sie oft zu niedrig kalkulieren. Mandanten suchen die Dienste eines Beraters, weil sie SIE brauchen! SIE haben die notwendige Expertise. Nur wenn der Mandant eindeutig die Wahl hat zwischen mehreren, gleich qualifizierten Dienstleistern, dann ist der Preis das alleinige Entscheidungskriterium. Unterscheidet man sich in Qualität und/oder Umfang, sollte/darf der Preis eine Rolle spielen.

5.UNTERSCHIEDLICHE MANDANTEN HABEN UNTERSCHIEDLICHE PRÄFERENZEN

Die meisten Anwälte sind überzeugt, bei der Akquisition neuer Aufträge gehe es ausschließlich um die Darstellung der fachlichen Eckdaten eines Angebots. Welch grobe Fehleinschätzung! Die meisten Mandanten sind gar nicht in der Lage, die Qualität solch fachlicher Details zu beurteilen. Was sie jedoch bewerten und schätzen können ist ausschließlich die Qualität der erlebten Dienstleistung   ̶   sowohl während der Akquise als auch in der späteren Auftragsabwicklung. Und unterschiedliche Mandanten schätzen unterschiedliche Aspekte Ihrer Dienstleistung. Arbeiten Sie diese Präferenzen immer wieder aufs Neue heraus und lassen Sie sie einfließen in den Pitching-Prozess, das Angebot und die Preisgestaltung.

6.VORSICHT BEI RABATTEN

Rentabilität und Gewinn – der Rabatt wirkt sich negativ auf beide aus. Die meisten Beratungsfirmen weisen hohe Fixkosten auf. Der stärkste Hebel, den Gewinn zu steigern, liegt in der Preisänderung. Und nicht zu vergessen: Mandanten, denen einmal ein Rabatt gewährt wurde, erwarten diesen auch in Zukunft. Der Dienstleister kann nur verlieren und sendet mit dem Einräumen von Rabatten beinahe geschäftsschädigende Botschaften: War das erste Angebot etwa gar nicht ernst gemeint? Sind wir doch nicht vom Wert unserer Arbeit überzeugt? Wenn Rabatte gewährt werden müssen, dann Schritt für Schritt und immer nur im Austausch von Zugeständnissen auch aufseiten des Mandanten.

7„NEIN“ ZU SAGEN FÄLLT SCHWER

Profis lieben ihre Arbeit – Auftraggeber wissen das und sie nutzen es aus. Seien Sie sich immer darüber im Klaren, warum Sie den neuen Auftrag annehmen möchten. Geht es nur darum, beschäftigt zu sein? Dann Vorsicht! Stellen Sie sich die Frage nach dem ersichtlichen Mehrwert für Sie und Ihr Team. Will der Mandant Ihren Preis nicht zahlen, sollte es mehrere gute Gründe geben, den Auftrag dennoch anzunehmen. Wird ein (echter) Beitrag zum Wachstum Ihres Unternehmens geleistet? Wird das Mandantennetzwerk vorteilhaft erweitert? Können Sie keine überzeugenden Antworten geben, ist es höchstwahrscheinlich besser, (höflich) „NEIN“ zu sagen. Halten Sie Ausschau nach Mandanten, die wertschätzen, was Sie leisten und/oder die Ihnen zusätzliche langfristige Vorteile bieten können.

8.INPUT VERSUS OUTPUT

Stundensatzbasierte Preise sind ein Beispiel für inputbasierte Preise. Sie stellen Ihre exakte Zeitarbeit in Rechnung und der Mandant zahlt dafür. Dies erscheint auf den ersten Blick plausibel. Allerdings sind Mandanten anspruchsvoller geworden. Versuchen Sie, neue Wege zu beschreiten. Stellen Sie eine klare Verbindung her zwischen dem angestrebten Preis und der angebotenen Leistung. Hier kann eine ganze Reihe verschiedener Optionen Berücksichtigung finden: Ein Prozentsatz des Streitwertes, des Projektvolumens, des Kaufpreises oder auch der Wert der Einhaltung einer knappen Frist.

Obwohl die wertorientierte Preisgestaltung von vielen als das „Nonplusultra“ der Preisgestaltung für Berater angesehen wird, ist sie außerordentlich schwierig zu bewerkstelligen und erfordert oft intensive Diskussionen mit den Mandanten. Und diese können den Wert dessen, wonach sie fragen oder was sie bekommen werden, gar nicht ermessen. Dazu kommt, dass die Fähigkeiten innerhalb der Kanzleien, eine Diskussion basierend auf dem Wert zu führen historisch gering ausgeprägt ist. Sie muss daher sehr gut vorbereitet werden, um glaubhaft geführt werden zu können. Ein Zeitaufwand, der noch zu häufig gescheut wird.

9.QUANTUM VERSUS STRUKTUR

Neben der Berücksichtigung der Unterschiede zwischen Input- und Output-Preisen kann die Mischung verschiedener Honorarstrukturen innerhalb eines Auftrags zu einem besseren Gesamthonorar führen als ein herkömmlicher pauschaler Ansatz. Die meisten Aufträge weisen Einzelelemente auf und laufen in mehreren Phasen ab. Die Interessen und/oder Risikobereitschaft beider Seiten kann sehr unterschiedlich sein. Gewinnen Sie Abstand und versuchen Sie, den Auftrag in solche Module zu gliedern. Sie eröffnen sich die Möglichkeit, jedem Element den angemessenen Preis und die beste Struktur zugrunde legen zu können. Das funktioniert jedoch nur dann, wenn Ihr gesamter Arbeitsprozess in die Bewertung einfließt. D. h., die „Blended Rate“ wird nicht profitabler sein, wenn Sie beispielsweise die Leistung Ihres Teams oder den Umfang delegierter Arbeit nicht bemessen können. Dann sollten Sie ein solches Honorarmodell nicht anbieten.

10.HONORAR: VEREINBARUNG VERSUS KONTOAUSZUG

Ausschlaggebend für Ihren Gewinn ist nicht das zu Beginn vereinbarte Honorar, sondern der Betrag, der am Ende auf Ihr Konto überwiesen wird. Selten jedoch handelt es sich hierbei um den gleichen Betrag. Viele Faktoren haben während der Auftragsabwicklung Einfluss auf anfallende Mehrarbeit und ein wachsendes Zeitbudget. Beispielsweise „vergessen“ Mandanten, bei Vertragsabschluss problematische Eckdaten zu erwähnen. Arbeiten Sie professionell und setzen Sie sich vorab mit dem Mandanten und dem Auftragsvolumen intensiv auseinander. Ändern sich dann Honorar und Arbeitsumfang sieht sich keine Seite übervorteilt. Sie schützen die Rentabilität Ihres Unternehmens und stärken die Mandantenbeziehung.

Haben Sie Fragen zu diesen Sachverhalten? Oder interessiert es Sie, wie man die erläuterten Ansätze in die Praxis umsetzen kann? Dann wenden Sie sich an

Ori Wiener, Dirk Eilers oder Adrian Raub

Unser Team in Deutschland bietet ein breites Beratungsspektrum an, von Coaching und Change Management über Preis- und Rentabilitätsverbesserungen bis hin zur Umsetzung von Kunden- und Geschäftsstrategien sowie die Begleitung von Führungswechseln.

 

(Switch to English) English

 

 

 

Leave a Reply